Strategic Workforce Planning (SWP)

Le strategic workforce planning, ou SWP, est la démarche par laquelle une entreprise traduit sa stratégie en besoins de personnel sur plusieurs années. En France, le terme anglais s’emploie tel quel dans les équipes RH ; on parle aussi de planification stratégique des effectifs.

Qu’est-ce que le strategic workforce planning ?

Le strategic workforce planning est un plan des effectifs à moyen terme, construit à partir des objectifs de l’entreprise : ouvertures de sites, nouveaux services, départs à la retraite, métiers qui changent. Il compare le personnel dont l’entreprise disposera si rien ne bouge avec celui dont elle aura besoin, puis fixe les actions qui comblent l’écart.

L’horizon le plus courant est de trois à cinq ans. C’est assez loin pour recruter, former ou préparer quelqu’un à un poste clé, et assez proche pour travailler sur des hypothèses chiffrées. On le revoit au moins une fois par an, souvent au moment du budget.

Un SWP raisonne en métiers, en compétences et en volumes de travail, jamais en noms. Il ne dit pas qui travaillera samedi prochain. Cette question-là revient au planning des équipes.

SWP, GEPP et planning des équipes : trois horizons

Trois démarches portent sur les mêmes salariés, à des échelles de temps différentes. Un plan qui les confond ne répond bien à aucune des trois questions.

La GEPP est le cadre français. Les entreprises et les groupes d’au moins 300 salariés doivent négocier sur la gestion des emplois et des parcours professionnels au moins une fois tous les quatre ans (article L. 2242-2 du Code du travail). Beaucoup de professionnels l’appellent encore la GPEC, son ancien nom. Le SWP n’est pas une obligation légale. C’est une méthode de pilotage, plus chiffrée et plus liée au budget, que de nombreuses entreprises utilisent pour nourrir leur GEPP.

Le planning des équipes se trouve à l’autre bout de la chaîne. Il met en œuvre ce que le SWP a prévu, et il produit les données les plus solides pour le plan suivant : les heures réellement travaillées.

Les étapes d’un strategic workforce planning

Selon les auteurs, la démarche compte cinq, six ou sept étapes, parce que certains regroupent l’état des lieux et la projection. L’ordre, lui, ne change pas :

1. Partir de la stratégie. Chaque objectif devient une hypothèse chiffrée : trois ouvertures en deux ans, un service de livraison, des horaires étendus le dimanche.

2. Faire l’état des lieux de l’effectif : salariés et ETP par métier, types de contrat, ancienneté, pyramide des âges, taux de rotation, absences.

3. Projeter la demande : le volume de travail et les compétences que chaque hypothèse exige, avec un scénario prudent et un scénario ambitieux.

4. Projeter l’offre : ce que deviendra l’effectif sans aucune action, après les départs, les retraites et les mobilités internes.

5. Mesurer l’écart, métier par métier, en volume et en compétences.

6. Choisir les actions : recruter, former, faire évoluer en interne, recourir à des contrats courts ou à la sous-traitance, ou réorganiser le travail.

7. Suivre le plan avec quelques indicateurs et le réviser dès qu’une hypothèse change.

Les anglophones résument l’étape 6 par buy, build, borrow : acheter la compétence en recrutant, la construire par la formation, ou l’emprunter le temps d’un pic d’activité. Les formations retenues entrent ensuite dans le plan de développement des compétences.

Exemple chiffré : une chaîne de restaurants qui ouvre trois établissements

Prenons une chaîne fictive de huit restaurants. Chaque établissement fonctionne avec 22 ETP, soit 176 ETP en tout. La direction prévoit trois ouvertures dans les deux ans.

Côté demande, onze restaurants à 22 ETP font 242 ETP : il en faut 66 de plus. Côté offre, la chaîne perd chaque année environ un quart de ses équipes de salle et de cuisine, soit 44 départs par an. Sur deux ans, 88 postes sont donc à remplacer en plus des 66 créations.

Le besoin de recrutement atteint environ 154 personnes en deux ans, dont plus de la moitié pour remplacer des départs. Le plan d’action porte alors autant sur la fidélisation que sur l’embauche, car chaque point de rotation en moins évite près de deux recrutements par an.

Les volumes ne disent pas tout. Chaque ouverture demande un chef de cuisine et un directeur de restaurant, soit six postes clés. Si quatre seconds de cuisine peuvent devenir chefs d’ici dix-huit mois avec une formation, le plan prévoit trois promotions internes, trois directeurs à recruter ou à former, puis trois seconds à remplacer.

Reste la présence réelle : 22 ETP planifiés ne font pas 22 ETP présents. Avec un taux d’absentéisme de 6 %, il faut environ 23,4 ETP sous contrat pour tenir le même planning (22 ÷ 0,94).

Les données qui rendent le plan crédible

Dans la restauration, le commerce ou le nettoyage, un SWP compté en têtes se trompe vite. Deux contrats de 20 heures et un contrat de 35 heures ne couvrent pas les mêmes services, même si le total d’heures est proche, et un pic de décembre ne se lit pas dans un effectif moyen. L’unité qui tient est l’heure : heures contractuelles, heures réellement travaillées, part du travail à temps partiel, absences et saisons.

Le coût suit la même logique. Le plan se traduit en masse salariale prévisionnelle, discutée face au chiffre d’affaires attendu : trois restaurants de plus, ce sont aussi trois budgets de personnel à tenir dès l’ouverture.

Ces chiffres viennent du terrain. Dans Shiftbase, le planning, les heures travaillées, les absences et les contrats se trouvent au même endroit, et vous voyez le coût du personnel face au chiffre d’affaires prévu pendant que vous planifiez vos équipes. Sur plusieurs mois, ces données montrent les heures dont chaque site a vraiment besoin, saison par saison, et donnent au prochain plan un point de départ mesuré.

Pourquoi un SWP finit dans un tiroir

Les plans qui échouent se ressemblent. Les RH les écrivent seules, sans les responsables opérationnels qui connaissent les volumes réels. Ils ne prévoient qu’un scénario, alors que l’hypothèse de départ change dans l’année. Ils sous-estiment la rotation du personnel, qui pèse dans l’exemple ci-dessus plus lourd que la croissance. Enfin, personne ne les révise : un plan à trois ans resté intact pendant dix-huit mois ne décrit plus l’entreprise.